REZZO SCHLAUCH

Parl. Staatssekretär a.D.

3. Forum Interim Managmement, Arbeitskreis Interim Management Provider, 30. März 2006, SZ Forum München, Rezzo Schlauch
Parlamentarischer Staatssekretär a.D.

Keynote Speech: „Kaum noch Arbeitnehmer über 50 – und jetzt auch noch die Rente mit 67! Ist Interim Management eine realistische Alternative?“

Meine sehr verehrten Damen und Herren,

ich möchte mich zunächst recht herzlich bedanken bei der Firma Brainforce und dem Arbeitskreis Interim Management Provider für die Einladung, heute Abend die Keynote Speech für dieses 3. Forum Interim Management zu halten und möchte sogleich in Medias Res gehen: Schweinebraten mit Kruste!

Es war ein hochkomplexes Projekt, das ich vor einigen Wochen in Erwartung mehrere Gäste als Führungskraft in meiner Küche zu bewältigen hatte. Die zu erwartende Kundschaft war anspruchsvoll und international, das avisierte Menu mit mehreren Vorspeisen und Beilagen mehrdimensional und feinsinnig komponiert, die Herausforderung für mein Team, - bestehend aus mir, meiner Frau und einem guten Freund, - war groß!

Logistik, Ressourcenmanagement, Organisationsabläufe, alles wollte minutiös geplant sein und alles lief so weit glatt, jedenfalls zunächst.

Doch je tiefer sich die Sonne neigte und je näher die Ankunft der Gäste rückte, desto nervöser wurde das Team. Flaschen stürzten um, Gewürze wurden versehentlich überdosiert, Zutaten fielen zu Boden, Vorprodukte verbrannten, es gab Platzmangel, und so weiter: Ich denke, jeder von Ihnen wird eine ähnliche Situation schon einmal erlebt haben. Als dann plötzlich der Braten aus dem Ofen seltsam roch und schließlich das Allerwichtigste, die Soße,
zu misslingen drohte, da war die Krise da!

Doch inmitten der ausbrechenden Streiterei, ja Panik in der Küche, kam mir der rettende Gedanke: Ich rief meinen Nachbarn an! Nun muss man wissen, mein Nachbar ist ein begnadeter Soßenmeister, wie ich bei vielen Einladungen schon erfahren durfte und wie sich herausstellte: Er saß bei sich zuhause und hatte gerade nichts zu tun!

Nun war es für mich als Chef de Cuisine nicht einfach, den Löffel weiterzureichen, doch eines war klar: Mit ein paar Berater-Tips durchs Telefon würde das Dinner nicht zu retten sein: Das Projekt Bratensoße musste meinem Nachbarn voll und ganz übertragen werden! Zumindest für eine Zwischenzeit musste ich meine Überforderung eingestehen und einen erfahrenen Mann ranlassen!

Was soll ich Ihnen sagen: Der Nachbar kam, rettete die Soße, der Abend wurde ein Erfolg und ich werde noch heute für das fantastische Essen gelobt. Ich glaube nach dieser Erfahrung habe ich mich qualifiziert, heute Abend zum Thema Interim Management zu Ihnen zu sprechen.

Ich hoffe, Sie verzeihen mir dieses kleine profane Beispiel für unser Thema, ich wollte Sie weiß Gott nicht alle zu Küchenhilfen degradieren. Im Gegenteil, es ist ja eine beeindruckende Konzentration von Führungserfahrung, die ich hier mit großem Respekt vor mir sehe und um deren Nutzung und Einsatz es bei unserem heutigen Thema schließlich geht.

Während bei meiner kleinen Bratengeschichte die Erkenntnis der Notwendigkeit eines Interim Managers durch den Vorstand vorhanden war und die Vermittlung von CEO und Manager auf Zeit problemlos vonstatten ging, ist das in der Realität offenbar oft noch nicht der Fall. Zwar wächst der Markt für die Vermittlung von Führungskräften auf Zeit, doch das Bewusstsein der Vorteile ist in Deutschland noch nicht genügend fortgeschritten! Während in Großbritannien etwa 20% und in den Niederlanden rund 30% aller Management Aufgaben von Managern auf Zeit erledigt werden, liegt diese Quote in Deutschland noch unter 5%. Allerdings: mit steigender Tendenz.

Ich sehe den Ansatz der heute hier versammelten Branche auch vor dem Hintergrund vieler aktueller politischer Diskussion durchaus als Pionierthema. Es geht dabei vor allem um zwei Fragen, die üblicherweise weniger mit Blick auf das Führungspersonal als hinsichtlich der breiten Arbeitnehmerschaft diskutiert werden: Die heutigen Anforderungen an Flexibilität und die Erfahrung Älterer in der Arbeitswelt.

Das Ende der sogenannten Vollerwerbsbiografie ist heute eine weithin anerkannte Diagnose. Nur noch wenige Arbeitnehmer bleiben von Anfang bis Ende ihres Berufslebens bei einem oder zwei festen Arbeitgebern. Die allgemeine Beschleunigung und die notwendige Flexibilisierung der Wirtschaft auf den heutigen globalen Märkten hat weitreichende Konsequenzen für unser Leben. So müssen viele Arbeitnehmer lernen, mit der neuen Situation positiv und kreativ umzugehen und die Politik muss sich Gedanken machen, wie die sozialen Sicherungssysteme auf eine solche Situation eingestellt werden können.
Auch der Manager, der ja, wie ich Ihnen nicht zu erklären brauche, ebenfalls ein Arbeitnehmer ist, muss sich dieser Situation stellen. Vielleicht tut er das in den meisten Fällen auf einen höheren und komfortableren Niveau als der flexibilisierte Regelarbeitnehmer, doch auch für die Führungskraft tauchen Unsicherheiten auf, Phasen der Nicht-Beschäftigung und all die Probleme, die damit verbunden sind.

Und wie für die Masse der Arbeitnehmer, so kann die neue Situation auch für die Manager Vorteile haben. So kann Flexibilität auch Freiheit, vielfältige Erfahrung, persönliche Weiterentwicklung bedeuten. Voraussetzung dafür ist es aber, dass flexibilitätsbereite Arbeits- und Führungskräfte und die Unternehmen, die sie nachfragen, überhaupt zusammen kommen. Agenturen, die dies zu verbessern suchen, die wie in unserem Fall, die Bedürfnisse und Fähigkeiten von Unternehmen und von flexiblen Führungskräften zusammen bringen, erfüllen also eine wichtige Aufgabe. Die zweite, gesellschaftspolitische Fragestellung mit Relevanz für unser heutiges Thema ist die allgegenwärtige Frage der Stellung Älterer auf dem Arbeitsmarkt. Überall wird diskutiert, ob und wie die derzeitige missliche Situation verändert werden kann, in der es immer schwieriger wird, ältere Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt zu vermitteln.
Während formal die Rente mit 67 vorbereitet wird, bleibt es ein riesiges ungelöstes Problem, wie das faktische Renteneintrittsalter wenigstens einmal in die Nähe dieses Alters gerückt werden kann. Denn in der Realität kann man kaum einmal mehr einen 55-jährigen in einen Job vermitteln.

Nur noch rund 39 Prozent der 55- bis 65-Jährigen in Deutschland arbeiten, wie die Bertelsmann-Stiftung zu berichten weiß. Der OECD Durchschnitt liegt hier bei 51%, in Schweden und in der Schweiz sind mehr als zwei Drittel der Älteren erwerbstätig.

Der Anteil der über 50-jährigen am Erwerbspersonenpotential in Deutschland wird von heute 22% auf über 34 % im Jahre 2020 steigen.
Lebenserwartung, Vitalität und Leistungsfähigkeit Älterer steigen immer weiter an, doch die Lebensarbeitszeit und das faktische Rentenzugangsalter verändern sich nicht.

Wie so oft reibt man sich die Augen über die deutschen Stimmungen! Da wird das Leben der meisten Bürger länger, gesünder und aktiver und es bricht sogleich die große Depression aus!

Statt dass sich die Gesellschaft erfreut zeigt über diese dramatische Verbesserung der Lebensqualität und sich kreativ auf die neue Situation einstellt, herrscht das Folgende: Stagnation der Strukturen, ein infantiler und überholter Jugendwahn sowie die Überflutung des Buchmarktes mit apokalyptischen Bevölkerungsszenarien konservativer Panikmacher. Vielleicht bräuchte es hier auch einmal einen beherzt zugreifenden Manager auf Zeit zur Durchsetzung einer „Turnaround“-Strategie.

Aber zurück zur derzeitigen Situation für den Älteren Arbeitnehmer! Da gibt es nichts dran zu rütteln: die ist eben aufgrund der Zähigkeit der Strukturen und Einstellungen derzeit nicht rosig.

Nun stellt sich auch dieses Problem für die erfahrene Führungskraft über 50 in der Regel wohl mit weniger existentieller Brisanz als für den unflexibel ausgebildeten, frisch entlassenen Industrie-Facharbeiter.

Dennoch gibt es hier Parallelen.

Auch ältere Führungskräfte haben Probleme auf dem Arbeitsmarkt. Hier ist das Interim Management ein hochinteressanter Ansatz! Man könnte die Branche auch spielerisch auf den Namen: „Das etwas andere Arbeitsamt“ taufen. Oder – angesichts unserer leidigen Riesenbehörde der 90.000 – doch eher „Das vollkommen andere Arbeitsamt!“

Besonders bei den Hochqualifizierten und Führungskräften stellt sich der problematische Jugendwahn in der Wirtschaft als irrational heraus. Der Verzicht auf die akkumulierte Erfahrung ist oftmals durch keinen Eliteschulen - Degree auszugleichen, eine Einsicht, die sich langsam aber sicher auszubreiten scheint. Auch das zeigt das Wachstum der heute hier versammelten Branche auf.

Denn das Durchschnittsalter der Kandidaten, die in den Pools der Interim Management Provider versammelt sind, ist 55 Jahre. Und die Mehrzahl von diesen Kandidaten, - also von Ihnen, meine verehrten Damen und Herren, - haben Erfahrungen auf der ersten Führungsebene, viele sogar über Jahrzehnte.
Eine solches beeindruckendes Reservoir an Erfahrungen kann für Unternehmen bei kurzfristig drängenden Problemen und Aufgaben von größtem Nutzen sein. Und für die vermittelten Manager ist ein solcher Einsatz auf Zeit - oder auch eine Reihe solcher Einsätze auf Zeit - doch eine willkommene Gelegenheit, die angesammelte Management- und Lebenserfahrung gewinnbringend zum Einsatz zu bringen.

Was also für die Gesellschaft als Ganzes gilt, das gilt auch für die Führungsebene unserer Unternehmen. Es gilt umso mehr in Zeiten des demografischen Wandels und des bald schon einsetzenden Problems mangelnden Nachschubs von Arbeitskräften durch das Fehlen nachwachsender Alterskohorten.
Doch lassen Sie mich nun jenseits der gesellschaftspolitischen Anbindung noch etwas spezifischer auf das Thema des Interim Management eingehen. Worin liegen die Vorteile?

Ein zweiter wichtiger Durchschnittswert, neben dem Durchschnittsalter der Interim Manager, ist die Verweildauer von Interim Managern bei den auftraggebenden Unternehmen: die beträgt nämlich 7 Monate.

Lediglich 10 % der Manager auf Zeit werden anschließend dauerhaft übernommen. Diese Zahl scheint zunächst niedrig, doch das denkt man nur aus einem falschen Blickwinkel heraus. Denn das Ziel der dauerhaften Einstellung, so erfreulich es in diesen Einzelfällen sein mag, soll und muss beim Management auf Zeit gar nicht im Vordergrund stehen.

Es geht - ganz wie der Name schon sagt – eben oftmals ganz bewusst darum, jemanden für eine Zwischen- oder Übergangszeit, bzw. für eine projektgebundene Aufgabe zu engagieren.

Die Externalität, die Tatsache also, dass der Beauftragte gerade nicht Teil des Betriebs ist und es auch nicht werden will, ermöglicht gerade diejenigen Spielräume und Effekte, die das Interim Management oft attraktiv machen. Neutralität, externe Kompetenz, unbefangener Blick sind hier die Stichworte und die Abwesenheit langfristiger intern karrierepolitischer Strategien und beziehungspolitischer Interessen ist wichtig.

Oftmals geht es den nachfragenden Unternehmen eben gar nicht darum, jemanden langfristig neu einzustellen, der dann unter dem Deckmantel des Interim Management eine Art Probezeit absolviert. Es geht dann ganz gezielt um Überbrückungszeiten, um Engpässe, um spezifische Aufgaben, um vorübergehende Krisen und Überlastungssituationen.

Es scheint sogar oft der Fall zu sein, dass die Kunden es gar nicht schätzen, wenn ein Interim Manager die Absicht auf Übernahme allzu deutlich durchscheinen lässt, doch darüber werden wir sicher im Verlauf dieses Kongresses noch mehr hören.

Es geht nun aber beim Management auf Zeit nicht bloß um Konzeptionen, Anregungen und Empfehlungen, - das ist wie Sie alle wissen der zentrale Unterschied zur Unternehmensberatung, - sondern es geht um schnelles direktes Eingreifen durch den extern eingekauften, aber auf Zeit intern im Unternehmen agierenden Manager.

Das erfordert also Risikobereitschaft durch die beauftragenden Unternehmen, begrenzte Kontrollaufgabe und Delegation, ganz im Sinne des 26. Präsidenten der USA, Theodore Roosevelt, der mit ähnlicher Souveränität wie ich letzten Sonntag in meiner Küche, sagen konnte:

„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“

Man sollte bei derartiger Anwerbung externer Kompetenz auch nicht zu lange zögern!

Das scheint mir doch immer wieder auch der erstaunlicher Erfolg der Experten für den Abstiegskampf in unserer für Sinnbilder aller Art so reichen Fußball-Bundesliga zu sein! Wie oft haben wir da schon den feuerlöschenden Interimsmanager einspringen sehen, der dann beherzt den erfolgreichen „Turnaround“ brachte, und oft genug zum Ende der Saison nach getaner Arbeit wieder ausschied! (Hans Maier, Jörg Berger..)

Manchmal muss es auch ein Externer machen, weil der Job einfach besonders schwierig ist.
„It´s a dirty job but someone´s gotta do it!“

Das sage ich nicht um die Aufgaben notwendiger Umstrukturierungen zu diskreditieren, sondern um die oftmals hohen Anforderungen an Interim Manager herauszustellen. Ganz häufig werden Interim Manager nämlich in Krisensituationen engagiert, wenn das etablierte Führungsteam ganz einfach mit seinem Latein am Ende ist.

Und nicht selten sind die zu erledigenden Aufgaben nicht gerade populär. Viele der heute Anwesenden werden das wissen.
Denn oft genug sind zum Zwecke der Sanierung, der Erholung und der Gesundung eines Unternehmens Maßnahmen notwendig, die den Entscheider nicht gerade beliebt machen. Das erfordert Durchsetzungsfähigkeit und ein dickes Fell, was manchmal für den Externen leichter zu bewerkstelligen als für einen langjährigen Insider.

Denn es ist in einer Marktwirtschaft nun manchmal so, dass die nicht-rentablen, nicht effizienten Unternehmen sich umorientieren müssen. Sie können sich vor dem Hintergrund meiner politischen Orientierung vorstellen, dass mich diese Einsicht und dieses Bekenntnis zu marktwirtschaftlichen Notwendigkeiten nicht davon abhält, die geradezu irrsinnigen Renditeforderungen zu kritisieren, die manchmal hinter solchen Umstrukturierungen und Standortverlagerungen stehen.

Es bleibt aber natürlich unstrittig, dass es höchst sinnvolle und notwendige Schrumpfungs- und Umstrukturierungsprozesse gibt. Dies aber nur als Nebenbemerkung.

Interim-Management ist also zumindest in diesen Fällen ganz und gar kein lauer Zwischenjob, den man mit begrenztem Einsatz einmal kurz nebenher erledigen kann, sondern es ist eine ganz besonders intensive und anspruchsvolle Aufgabe.

Zur Sensibilität derartiger Aufgaben kommt dann noch der hohe Erwartungsdruck seitens der Auftraggeber hinzu. Denn wer einen Manager auf Zeit engagiert, der tut dies oft in zugespitzten Situationen mit hohen Problemlösungserwartungen.

Es muss aber nicht immer gleich die Krise sein, die einen Feuerlöscher verlangt. Es handelt sich oft auch ganz einfach um befristete Projekte, die den Einsatz eines Managers auf Zeit sinnvoll erscheinen lassen. So muss niemand eingestellt werden, der langfristig vielleicht gar nicht gebraucht wird und das In-House Führungsteam kann sich weiterhin auf angestammte Aufgaben konzentrieren. Ein weiteres Motiv für das Engagement eines Interim Managers ist Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung eines Marktes und die daraus resultierende Abneigung gegen langfristig bindende Entscheidungen.
Mit anderen Worten: Es ist manchmal einfach auch die Notwendigkeit, abzuwarten.

Dann ist eine Interimslösung attraktiver als eine langfristig bindende Personalentscheidung.

Und schließlich sind es neben den projektgebundenen Aufgaben und den Umstrukturierungen auch manchmal einfach bestimmte bereichsbezogene Erfordernisse, die den Einkauf eines Managers auf Zeit motivieren:

IT Management, Controlling / Rechnungswesen, Marketing / Vertrieb, Materialwirtschaft / Logistik sowie naturwissenschaftlich-technische Aufgaben machen den Großteil der Nachfrage in dieser Kategorie aus.

Das soll nun aber genügen zum einführenden Überblick über ihre Branche, schließlich werden Sie alsbald viele Fachvorträge zum Thema hören, die Ihnen genauere Informationen zur Lage auf dem Markt liefern können.

Es sollte jedenfalls klar geworden sein, dass es viele Motive gibt, die das Wachstum des Marktes verständlich erscheinen lassen. Dass die Vorteile des Management auf Zeit in der Wirtschaft nicht unerkannt sind, zeigt schon die Liste der Kunden, die etwa unser heutiger Gastgeber, die Firma Brainforce aufzuweisen hat: Bombardier, DaimlerChrysler, Infineon, Novartis, Rheinmetall, Siemens oder auch mittelständische Unternehmen wie Dynamit Nobel, MTU, Ritter Sport, um nur einige zu nennen. Ich bin sicher, die anderen anwesenden Mitglieder im Arbeitskreis Interim Management Provider könnten noch viele weitere bekannte Namen beisteuern.

Erklärungsbedürftiger scheint also eher, warum noch nicht mehr Interim Management nachgefragt wird. Der Markt scheint noch einiges an Potential zu bieten. Vielleicht herrscht in Deutschland doch noch eine Unternehmenskultur der zentralen Kontrolle vor, die manche daran hindert, die Vorteile befristeter Delegation an Fachleute zu sehen.

Um noch einen großen Amerikaner zu zitieren, John D. Rockefeller hat einmal gesagt:
„Ich arbeite nach dem Prinzip, dass man niemals etwas selbst tun soll, was jemand anderes für einen erledigen kann.“

Vielleicht muss man sich diese Weisheit in der deutschen Unternehmenslandschaft noch mehr zu Herzen nehmen.

Nun wünsche ich Ihnen ein interessantes Branchentreffen, erfolgreiches Networking und viele zukünftige Interim Aufgaben in vielen verschiedenen Unternehmen!

Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit

 

Weitere Informationen:
www.brainforce-gmbh.de

 

 

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